knowmoresleepless
Support
FB-killa team
- Регистрация
- 22 Ноя 2020
- Сообщения
- 1.513
- Ответов на вопросы
- 477
- Реакции
- 261
- Включить нумерованное содержание?
- Нет
Не так давно мы выпустили статью про обман в арбитражной команде и как его можно избежать. Задали овнерам и руководителям каверзные вопросы, а Павел Слепков, CEO Zavod Team и LeadRock, написал такой подробный ответ, что из него можно составить руководство и продавать его по 99990 руб. использовать его на практике. Конечно, мы не могли не вынести это в отдельную статью. Так что если вы давно задумывались о создании своей команды, но не знали, с какой стороны подступиться к этой непростой задаче, вы в правильном месте. Читайте советы опытного управленца, мотайте на ус — и вперед к миллионам!
Сама по себе постановка вопроса и контекста, что все рано или поздно сталкиваются с обманом, воровством и другим негативом со стороны команды байеров, видится мне не совсем корректной. Я предлагаю взглянуть на это по-другому.
Одному гениальному человеку принадлежит цитата, которую я разделяю. Она звучит так: «ОтношениE определяет отношениЯ» — то, как мы относимся к рабочим моментам, команде, людям, по большому счету и предопределяет то, как на практике все получится. В бизнесе и особенно в работе баинга это во многих вещах проявляется. Если относиться к команде, к сотрудникам, к кандидатам с сильным уровнем недоверия, транслировать страх, что они что-то украдут, то с таким настроем далеко не уедешь. Поэтому я не считаю, что обман в баинге — это частая проблема, здесь все зависит от того, как вы относитесь к этому. Когда отношение одновременно профессиональное и доверительное, то происходит совсем другая игра.
Безусловно, все ошибаются. И по большому счету тренды такого «воровства» связаны с неправильным наймом, именно на этом рубеже необходимо отсеивать сотрудников. На собеседовании следует выявить их ценности, отношение к важным для вашей команды вещам: к противоположным точкам зрения, к ошибкам, собственным убеждениям, будущему и прочим моментам, которые характерны только вашей команде.
Для примера, можно задать следующие вопросы, которые помогут это выяснить.
Узнайте, как человек относится к платежам по кредиту. Были опоздания или нет, почему. Если человек боится коллекторов — это отрицательная мотивация. Если человек осознает, что взял ответственность — это положительная мотивация.
Задайте нелепый или неожиданный вопрос. Создайте стрессовую ситуацию. Например, спросите: «Что вы чувствуете, когда едите пельмени?». Или предложите перемножить в уме трехзначные числа.
Рано или поздно байер может понять, что что-то в баинговой команде устроено несправедливо. Например, могут звучать тезисы: «Я лью много трафа, зарабатываю много денег команде, но мне отдают лишь 30%, а 70% забирает кто-то наверху» — это довольно стандартный кейс. Есть много способов, как это решать, ключевой, на мой взгляд, — вопрос доверия и отношения.
В нашей команде тоже был один кейс, когда человек лил на себя, но он был такой единственный за три года в Zavod Team. Возможно, единственный, который мы узнали, но тем не менее доказанный. Конечно, мы с этим человеком расстались. Но в целом, когда в команде транслируется адекватная атмосфера прозрачности и доверия и отношение руководителей команды соответствующее, то тогда эта проблема не воспринимается так остро, как она сформулирована в контексте темы, которую мы обсуждаем.
Материал с сайта: conversion.im
Действительно, чаще всего встречаются кейсы, когда байер льет на себя. Проявляются они в двух треках:
В моем восприятии есть 4 уровня безопасности, помогающие избежать подобного рода кейсов.
Да, систематизация бизнеса помогает обезопасить себя.
Систематизация — это в первую очередь про эффективность, про то, как при одинаковом уровне перформанса и трудозатрат тратить меньше денег. Как это связать с контекстом левачества, обмана со стороны байеров?
Во-первых, уже как рыночный стандарт принята история, что расходники попадают в кост байера. И гросс-профит считается с учетом расходников на аккаунты, на платежки, если там большие проценты. Здесь сразу включен элемент подстраховки, на случай если байер завысит спенд или еще что-то нестандартное сделает. Но, безусловно, эту важную сервисную финансовую часть нужно делать компании самостоятельно.
В Zavod Team сверками приходов и расходов занимается финменеджер, который перед выплатами все четко сверяет. Со временем можно упороться и пойти шире — помимо финменеджера, усилить структуру финансовым директором, казначеем и его помощниками, кассирами для выдачи ЗП в офисе и т. д. Главное, не прийти к состоянию, когда у вас штат сервиса больше штата байеров. Не утверждаю, что это плохо, так как роль финансов в бизнесе трудно переоценить — на мой взгляд, это второй по значимости ресурс после команды. И за деньгами нужно следить очень и очень пристально.
Контроль финансовых потоков — прямая функция финкоманды, и если команда компактная, справляется со своими задачами, то она все расходники, финпотоки грамотно учитывает, сверяет, предоставляет отчетность по стандартам, то тогда риски недоучета чего-либо стремятся к нулю.
Безусловно, кто-то ведет учет до сих пор в эксель-табличках, а не в специальных программах, такое тоже встречается сплошь и рядом, особенно в молодых командах. Но я наблюдаю тренд на повышение уровня зрелости баинговых структур, где наличие финансового менеджера, стандарта отчетности является неотъемлемой частью бизнес-процессов команды.
Повторюсь, что в погоне за эффективностью главное не переборщить и держать финансовую команду, соответствующую не только текущим задачам, но и текущей профитности бизнеса. Когда вы понимаете, что один финменеджер не вывозит, можно нанять второго, потом третьего, если направлений становится все больше. Настанет день, когда вы успешны и богаты, пора рассматривать найм руководителя финкоманды, возможно даже CFO. Этот сотрудник обеспечит интеграцию текущих финменеджеров, чтобы они не уволились в один момент в едином порыве, и не убежали с вашими деньгами. Как это ни парадоксально, но следить следует не только за байерами, но и за финансистами. Финбезопасность внутри финансовой команды важна, этот вопрос решается трастовым казначеем. На рынке есть люди, которые помогают аутсорсить казначейство, благодаря их безукоризненной репутации с ними можно работать. Таким образом, достигается контроль максимально уровня безопасности и качества.
Отвечая на этот вопрос, выступлю антагонистом и не соглашусь с тезисом.
Мафия, семья и подобного рода бизнес-организации — они, конечно, понятные, классные, по-своему ламповые, позволяют удерживать сотрудников очень долго, но глобально, когда кто-то из семьи захромал и не тащит, то с этим человеком не расстаются. Семья всегда поддержит, обнимет, приободрит и сделает все, чтобы член семьи ее не покинул. Таким образом, на мой взгляд, семейная модель управления мешает росту и работе команды, потому что сохраняет внутри структуры слабо перформящих людей. Я могу понять, почему в криминальном мире так устроено: деньги любят тишину, доверие и т. д., но в бизнес-мире разделяю тренд спортивных команд, нежели семейно организованных структур.
Важно всегда задавать себе в работе вопрос: какой счет на табло, мы проигрываем и нужно поднажать либо мы побеждаем и следует закрепить наши результаты?
По моему сугубо личному мнению, семья всегда пожалеет, подбодрит, даже если счет 5:0 и так далее, поэтому данная модель мне не нравится.
Спортивная команда — прогрессивный способ добиваться весомых результатов, который стоит взять на вооружение. Команда, сформированная по принципу спортивной команды, чаще всего, сильная команда. Очень подробно про это написано в книгах про Netflix, потому для всего мира именно Netflix масштабировал майндсет спортивных команд как корпоративный.
Принцип «сильные притягиваются к сильным» избито звучит, но до сих пор работает. Классные байеры хотят работать в классных командах, а не в классных не хотят. На мой взгляд, классная команда из семейной структуры не получится, а скорее, только зааффектит сильных сотрудников.
Не только сильные притягиваются к сильным, чтобы совместный результат работы кратно преумножить, но и слабые притягиваются к сильным, чтобы свой результат усилить. Но сильные байеры не хотят быть в слабой команде. Мне кажется, что это так иллюстрирует разницу между структурой по модели спортивной команды, а не по семейной.
Еще раз вернусь к теме бизнеса в стиле мафии.
В 1973 году была опубликована книга «Менеджер мафии». Книга подготовлена в формате интервью с анонимным итальянским мафиози, который рассказывает о своей жизни и карьере в мафии, обсуждая различные аспекты криминальной деятельности, такие как взяточничество, убийства и организацию нелегальных операций. Увлекательное и откровенное чтиво мафиозной жизни и управления, которое дает авторский взгляд на эту темную сторону итальянского общества.
А теперь посмотрим, какие 5 ключевых постулатов можно почерпнуть из этой книги, на каких столпах держится тот самый бизнес в стиле мафии.
Как говорится, выводы вы сделаете сами
Баинговая команда — это не магазин или склад «Пятерочки», где кассир может взять из кассы 15 000 рублей, а кладовщик стащить домой гречу «Увелка». Это структура людей-ченджеров, которые мыслят нестандартно, чтобы прийти к результату в постоянном соревновании «переиграй источник трафика, пока он не переиграл тебя».
Поэтому я считаю, что в ряде бизнесов это уместно, но в баинговых структурах нет. Это проявление неуважения к человеку, который решил помочь всем нам в бесконечном меритократическом процессе заработка на арбитраже трафика. И отношение к такому сотруднику должно быть соответствующее еще до его приема на работу. Если вас что-то смущает, просто не нанимайте таких байеров.
Неприятная правда, которую должны знать те, кто собирается собрать свою команду, — обманывают все? С чем вы сталкивались в своей тиме?
Сама по себе постановка вопроса и контекста, что все рано или поздно сталкиваются с обманом, воровством и другим негативом со стороны команды байеров, видится мне не совсем корректной. Я предлагаю взглянуть на это по-другому.
Одному гениальному человеку принадлежит цитата, которую я разделяю. Она звучит так: «ОтношениE определяет отношениЯ» — то, как мы относимся к рабочим моментам, команде, людям, по большому счету и предопределяет то, как на практике все получится. В бизнесе и особенно в работе баинга это во многих вещах проявляется. Если относиться к команде, к сотрудникам, к кандидатам с сильным уровнем недоверия, транслировать страх, что они что-то украдут, то с таким настроем далеко не уедешь. Поэтому я не считаю, что обман в баинге — это частая проблема, здесь все зависит от того, как вы относитесь к этому. Когда отношение одновременно профессиональное и доверительное, то происходит совсем другая игра.
Безусловно, все ошибаются. И по большому счету тренды такого «воровства» связаны с неправильным наймом, именно на этом рубеже необходимо отсеивать сотрудников. На собеседовании следует выявить их ценности, отношение к важным для вашей команды вещам: к противоположным точкам зрения, к ошибкам, собственным убеждениям, будущему и прочим моментам, которые характерны только вашей команде.
Для примера, можно задать следующие вопросы, которые помогут это выяснить.
Узнайте, как человек относится к платежам по кредиту. Были опоздания или нет, почему. Если человек боится коллекторов — это отрицательная мотивация. Если человек осознает, что взял ответственность — это положительная мотивация.
Задайте нелепый или неожиданный вопрос. Создайте стрессовую ситуацию. Например, спросите: «Что вы чувствуете, когда едите пельмени?». Или предложите перемножить в уме трехзначные числа.
Рано или поздно байер может понять, что что-то в баинговой команде устроено несправедливо. Например, могут звучать тезисы: «Я лью много трафа, зарабатываю много денег команде, но мне отдают лишь 30%, а 70% забирает кто-то наверху» — это довольно стандартный кейс. Есть много способов, как это решать, ключевой, на мой взгляд, — вопрос доверия и отношения.
В нашей команде тоже был один кейс, когда человек лил на себя, но он был такой единственный за три года в Zavod Team. Возможно, единственный, который мы узнали, но тем не менее доказанный. Конечно, мы с этим человеком расстались. Но в целом, когда в команде транслируется адекватная атмосфера прозрачности и доверия и отношение руководителей команды соответствующее, то тогда эта проблема не воспринимается так остро, как она сформулирована в контексте темы, которую мы обсуждаем.
Материал с сайта: conversion.im
Наверно, самый распространенный обман — это отлив связки мимо кассы? Как с этим можно бороться?
Действительно, чаще всего встречаются кейсы, когда байер льет на себя. Проявляются они в двух треках:
- либо байер льет сам на себя тайно;
- либо он приходит с фразой «Привет, я вырос и пошел делать собственную команду. Всем спасибо, до свидания» и, скорее всего, будет лить те связки, которые сам придумал, которые у него получается масштабировать в моменте. Чаще всего кейсы такого уровня происходят с тимлидом, а не с байером.
В моем восприятии есть 4 уровня безопасности, помогающие избежать подобного рода кейсов.
- Первый, он же самый беззащитный, это когда на откуп байера отдан весь технологический процесс. Он сам ищет связки, связывается с сейлером аккаунтов, знает, какая платежка используется, знает контакты аффилиат-менеджеров рекламодателей, получается такой вертикально интегрированный байер. В таком случае момент соблазна залить на себя наступит очень-очень быстро. Опять же, мы не обсуждаем то, что факт возникновения соблазна не означает, что он зальет сам на себя. Этого можно избежать, посмотрев ответ на первый вопрос.
- Второй — с рекламодателем общается тимлид. Довольно частая модель, когда всю коммуникацию с реклом по офферам, ставкам, гарантам ведет тимлид, а байер только знает, какой оффер он льет, и не принимает участия в коммуникации. Вероятность того, что он может договориться о каких-либо хороших условиях с партнеркой или рекламодателем, сильно меньше. Чаще всего у сильных команд эксклюзивные условия с рекламодателями, потому что трафик льется долго, на объеме, качество и выкупы хорошие, метрики хорошие, отсюда высокие ставки, надежные гаранты, которые, грубо говоря, ребятам с улицы никто не даст. Но если байер знает контакт менеджера, то вероятность того, что дадут условия, возрастает.
- Третий уровень защиты — меньше знает, крепче спит, или децентрализация. Весь технологический процесс баинга помогает деливерить команда, когда есть свой промоотдел, своя техничка, свои платежки. То есть за все это отвечают выделенные люди либо во всей этой истории интегрирован тимлид — например, общается с фармером либо понимает, какая платежка используется, чтобы минимизировать комиссии на пополнение. Это понятный тренд: если не хочешь, чтобы байер у тебя что-то украл, то децентрализуй.
- Последнее и, на мой взгляд, самое безопасное — это уже полная децентрализация. Учтено все, что на уровне 3, плюс всю коммуникацию берет на себя биздев-менеджер. Я точно знаю, что сильные команды в рынке перешли на такую модель, где даже тимлид не общается с рекламодателем, а все ведет биздев в лице трастового человека от овнера или руководителя команды. Чем больше на себя берет команда/компания с точки зрения технологического процесса, тем меньше рисков, меньше вероятность, что байер зальется сам на себя. И, конечно же, меньше вопросов от байера в духе: «Я лью много трафа, зарабатываю много денег команде, но мне отдают лишь 30%, а 70% забирает кто-то наверху».
Как лучше вести учет расходников и финансовых потоков? Помогает ли систематизация бизнеса обезопасить себя?
Да, систематизация бизнеса помогает обезопасить себя.
Систематизация — это в первую очередь про эффективность, про то, как при одинаковом уровне перформанса и трудозатрат тратить меньше денег. Как это связать с контекстом левачества, обмана со стороны байеров?
Во-первых, уже как рыночный стандарт принята история, что расходники попадают в кост байера. И гросс-профит считается с учетом расходников на аккаунты, на платежки, если там большие проценты. Здесь сразу включен элемент подстраховки, на случай если байер завысит спенд или еще что-то нестандартное сделает. Но, безусловно, эту важную сервисную финансовую часть нужно делать компании самостоятельно.
В Zavod Team сверками приходов и расходов занимается финменеджер, который перед выплатами все четко сверяет. Со временем можно упороться и пойти шире — помимо финменеджера, усилить структуру финансовым директором, казначеем и его помощниками, кассирами для выдачи ЗП в офисе и т. д. Главное, не прийти к состоянию, когда у вас штат сервиса больше штата байеров. Не утверждаю, что это плохо, так как роль финансов в бизнесе трудно переоценить — на мой взгляд, это второй по значимости ресурс после команды. И за деньгами нужно следить очень и очень пристально.
Контроль финансовых потоков — прямая функция финкоманды, и если команда компактная, справляется со своими задачами, то она все расходники, финпотоки грамотно учитывает, сверяет, предоставляет отчетность по стандартам, то тогда риски недоучета чего-либо стремятся к нулю.
Безусловно, кто-то ведет учет до сих пор в эксель-табличках, а не в специальных программах, такое тоже встречается сплошь и рядом, особенно в молодых командах. Но я наблюдаю тренд на повышение уровня зрелости баинговых структур, где наличие финансового менеджера, стандарта отчетности является неотъемлемой частью бизнес-процессов команды.
Повторюсь, что в погоне за эффективностью главное не переборщить и держать финансовую команду, соответствующую не только текущим задачам, но и текущей профитности бизнеса. Когда вы понимаете, что один финменеджер не вывозит, можно нанять второго, потом третьего, если направлений становится все больше. Настанет день, когда вы успешны и богаты, пора рассматривать найм руководителя финкоманды, возможно даже CFO. Этот сотрудник обеспечит интеграцию текущих финменеджеров, чтобы они не уволились в один момент в едином порыве, и не убежали с вашими деньгами. Как это ни парадоксально, но следить следует не только за байерами, но и за финансистами. Финбезопасность внутри финансовой команды важна, этот вопрос решается трастовым казначеем. На рынке есть люди, которые помогают аутсорсить казначейство, благодаря их безукоризненной репутации с ними можно работать. Таким образом, достигается контроль максимально уровня безопасности и качества.
Мафия предпочитает работать только с членами семьи, чтобы снизить риск предательства. Может, арбитражникам стоит взять на вооружение такой подход?
Отвечая на этот вопрос, выступлю антагонистом и не соглашусь с тезисом.
Мафия, семья и подобного рода бизнес-организации — они, конечно, понятные, классные, по-своему ламповые, позволяют удерживать сотрудников очень долго, но глобально, когда кто-то из семьи захромал и не тащит, то с этим человеком не расстаются. Семья всегда поддержит, обнимет, приободрит и сделает все, чтобы член семьи ее не покинул. Таким образом, на мой взгляд, семейная модель управления мешает росту и работе команды, потому что сохраняет внутри структуры слабо перформящих людей. Я могу понять, почему в криминальном мире так устроено: деньги любят тишину, доверие и т. д., но в бизнес-мире разделяю тренд спортивных команд, нежели семейно организованных структур.
Я лично и моя команда стараемся работать согласно следующему тезису: «Наша работа похожа на футбольный матч в play off. Он рано или поздно закончится, но результат зависит только от нас и всегда может быть следующим — вы либо выиграете, либо проиграете. И мы играем так, чтобы победить!» Работает ли в таком ключе мафиозный стиль организации команд, я не знаю, но, думаю, что вряд ли.
Важно всегда задавать себе в работе вопрос: какой счет на табло, мы проигрываем и нужно поднажать либо мы побеждаем и следует закрепить наши результаты?
По моему сугубо личному мнению, семья всегда пожалеет, подбодрит, даже если счет 5:0 и так далее, поэтому данная модель мне не нравится.
Спортивная команда — прогрессивный способ добиваться весомых результатов, который стоит взять на вооружение. Команда, сформированная по принципу спортивной команды, чаще всего, сильная команда. Очень подробно про это написано в книгах про Netflix, потому для всего мира именно Netflix масштабировал майндсет спортивных команд как корпоративный.
Принцип «сильные притягиваются к сильным» избито звучит, но до сих пор работает. Классные байеры хотят работать в классных командах, а не в классных не хотят. На мой взгляд, классная команда из семейной структуры не получится, а скорее, только зааффектит сильных сотрудников.
Не только сильные притягиваются к сильным, чтобы совместный результат работы кратно преумножить, но и слабые притягиваются к сильным, чтобы свой результат усилить. Но сильные байеры не хотят быть в слабой команде. Мне кажется, что это так иллюстрирует разницу между структурой по модели спортивной команды, а не по семейной.
Еще раз вернусь к теме бизнеса в стиле мафии.
В 1973 году была опубликована книга «Менеджер мафии». Книга подготовлена в формате интервью с анонимным итальянским мафиози, который рассказывает о своей жизни и карьере в мафии, обсуждая различные аспекты криминальной деятельности, такие как взяточничество, убийства и организацию нелегальных операций. Увлекательное и откровенное чтиво мафиозной жизни и управления, которое дает авторский взгляд на эту темную сторону итальянского общества.
А теперь посмотрим, какие 5 ключевых постулатов можно почерпнуть из этой книги, на каких столпах держится тот самый бизнес в стиле мафии.
- Иерархическая структура. Мафия строго иерархична, с четко определенными ролями и обязанностями. На вершине структуры стоит босс, под ним находятся консильери (советник) и андербосс (заместитель босса), а затем идут капореджиме (капитаны) и солдаты. Каждый уровень имеет свои полномочия и ответственность.
- Система взаимной ответственности. Взаимная ответственность и доверие являются ключевыми для мафии. Члены организации должны безоговорочно подчиняться приказам босса и демонстрировать лояльность организации. Нарушение этого кодекса часто карается смертью.
- Сохранение тайны (омерта). Омерта, или закон молчания, является основополагающим принципом. Члены мафии должны избегать обсуждения своей деятельности с внешним миром и даже внутри семьи, что позволяет защищать операции и членов организации от правоохранительных органов.
- Фокус на прибыль. Все действия в мафии направлены на максимизацию прибыли. Это включает в себя различные формы нелегальной деятельности, такие как рэкет, контрабанда, мошенничество и прочие. Управленческие решения обычно принимаются с учетом потенциальной финансовой выгоды.
- Принципы наказания и вознаграждения. Мафия использует систему наказаний и вознаграждений для управления своими членами. Верность и успешное выполнение заданий вознаграждается, тогда как провалы или предательство строго наказываются.
| Принцип | Мафия (семья) | Спортивная команда |
| Структура | Мафия строго иерархична, с четко определенными ролями и обязанностями. На вершине структуры стоит босс, под ним находятся консильери (советник) и андербосс (заместитель босса), а затем идут капореджиме (капитаны) и солдаты. Каждый уровень имеет свои полномочия и ответственность | Менее иерархичная структура, которая опирается на принцип свободы и ответственности. Каждый сотрудник наделен максимумом из возможных полномочий, чтобы сделать результат — заработать деньги для команды. Если нет прямых полномочий, то он работает с другой структурой, как с сервисом. Сервис заинтересован в коммерческом успехе команды. Внутри структуры есть конкретные люди, которые отвечают за прибыль. Это не только CEO или овнер, это как минимум тимлиды, а в идеале и все байеры. Речь идет про чистую прибыль |
| Взаимная ответственность | Взаимная ответственность и доверие являются ключевыми для мафии. Члены организации должны безоговорочно подчиняться приказам босса и демонстрировать лояльность организации. Нарушение этого кодекса часто карается смертью | Каждый сотрудник несет личную ответственность за результаты своей работы. Это подразумевает высокий уровень доверия к сотрудникам со стороны управления и стимулирует их к проявлению инициативы и самостоятельному принятию решений |
| Сохранение тайны, доверие | Омерта, или закон молчания, является основополагающим принципом. Члены мафии должны избегать обсуждения своей деятельности с внешним миром и даже внутри семьей, что позволяет защищать операции и членов организации от правоохранительных органов | Большое внимание уделяется культуре обратной связи, которая является постоянной и двусторонней. Сотрудники регулярно получают и предоставляют обратную связь, что помогает им улучшать свои навыки и повышать эффективность работы. Развивается и культивируется прозрачность как основная ценность. Обратная связь предоставляется немедленно, не дожидаются квартального или годового 360 |
| Фокус на прибыль | Все действия в мафии направлены на максимизацию прибыли. Это включает в себя различные формы нелегальной деятельности, такие как рэкет, контрабанда, мошенничество и прочие. Управленческие решения обычно принимаются с учетом потенциальной финансовой выгоды | Единственный пункт, с которым я солидарен (кроме способа заработка). Фокус на прибыль, на результат — это ключевое, что должно драйвить каждого байера и сотрудника в команде |
| Наказание и вознаграждение | Мафия использует систему наказаний и вознаграждений для управления своими членами. Верность и успешное выполнение заданий вознаграждается, тогда как провалы или предательство строго наказываются | Фокус на высокие результаты: вознаграждается результат и вклад в развитие команды. Прозрачные оценки — регулярная оценка результата на основании, например, performance review либо других систем работы баинга. Keeper test — тимлиды задают себе вопрос: стоит ли бороться за то, чтобы этот сотрудник остался в компании? Если ответ отрицательный, то, возможно, байеру будет предложено покинуть команду (у нас на 100% это не внедрено, но работаем над этим) |
Как говорится, выводы вы сделаете сами
Баинговая команда — это не магазин или склад «Пятерочки», где кассир может взять из кассы 15 000 рублей, а кладовщик стащить домой гречу «Увелка». Это структура людей-ченджеров, которые мыслят нестандартно, чтобы прийти к результату в постоянном соревновании «переиграй источник трафика, пока он не переиграл тебя».
Поэтому я считаю, что в ряде бизнесов это уместно, но в баинговых структурах нет. Это проявление неуважения к человеку, который решил помочь всем нам в бесконечном меритократическом процессе заработка на арбитраже трафика. И отношение к такому сотруднику должно быть соответствующее еще до его приема на работу. Если вас что-то смущает, просто не нанимайте таких байеров.
