knowmoresleepless
Support
- Регистрация
- 22 Ноя 2020
- Сообщения
- 3.044
- Ответов на вопросы
- 625
- Реакции
- 600
- Включить нумерованное содержание?
- Нет
В начале своего пути в Already Media Алина Фаменок пришла в команду из 13 человек, а сейчас вместе с ней компания выходит на мировой рынок и приближается к отметке в 300 сотрудников. Как ей удалось масштабировать бизнес и при этом сохранить гибкость компании?
В нашем интервью CEO Already Media рассказывает о ключевых точках роста, особенностях корпоративной культуры, сложностях выхода на международную арену, а ещё делится личными историями — от забавных факапов до секретов мотивации и лидерства.
Материал с канала: ProTraffic | Арбитраж трафика
Я пришла к этому через свой собственный опыт — пробовала разные подходы, наблюдала за другими и, конечно, училась на своих ошибках. В начале пути я думала, что лидер должен быть строгим, держать всё под контролем и всегда быть «над» процессами. Но со временем поняла, что это не моя история. Когда ты показываешь, что ценишь мнение команды, принимаешь их идеи и делишься своими, то достигаешь гораздо большего.
Я бы назвала свой стиль «гибким»: где-то я направляю и поддерживаю, а где-то просто доверяю и не вмешиваюсь. Это позволяет мне быть в курсе всех процессов, но не превращаться в «микроменеджера». Думаю, главное — это сохранять баланс между контролем и свободой.
Если коротко: моя «фишка» — это люди и умение слышать их. Когда ты вкладываешься в развитие команды, они отвечают вовлечённостью и результатами.
CEO Already Media
За почти пять лет работы в компании произошло множество значимых событий, но есть те моменты, которые отпечатались в памяти особенно ярко. Они стали ключевыми точками моего роста как руководителя и важными вехами в истории Already Media. Вот несколько из них:
1 июня 2020 года — мой первый официальный рабочий день. Это был день, с которого началась моя история в компании. Тогда в команде было всего 13 человек, и я сразу поняла, что здесь многое придётся строить с нуля. Этот момент запомнился мне как отправная точка — много энергии, драйва и полное ощущение того, что впереди большие перемены.
12 января 2022 года — день рождения бренда компании. Этот день для меня особенно значим. Мы завершили создание и представили миру наш бренд, который отражает нашу суть. Название, концепция, основные посылы — во всём этом я принимала непосредственное участие. Именно 12 января мы отправили партнёрам рассылку с объявлением об этом и с тех пор считаем этот день днём рождения Already Media. Вдохнуть жизнь в бренд, который так сильно отражает нашу философию и дух, было невероятно волнительно и приятно.
Первая конференция — Sigma Malta. До этого мы уже пару лет успешно работали и показывали отличные результаты, но на конференции не ездили по разным причинам — не было особой необходимости. Однако именно на первой Sigma Malta я увидела весь масштаб рынка и ниши, в которой мы уже были успешны. Это был момент инсайта, когда я почувствовала особый вайб и чётко осознала, где мы находимся и к чему стремимся. Очень мощная точка роста.
Моё первое интервью на «Точке Джи». Выход в публичное пространство всегда волнителен. Это интервью вызвало много эмоций: я получила как порцию хейта, так и огромное количество поддержки. Но самым важным моментом для меня стали истории от HR-команды, когда кандидаты, уходившие думать об оффере, возвращались и говорили, что моё интервью и видео помогли им принять положительное решение. Это стало для меня настоящим подтверждением, что я делаю всё не зря.
Первое выступление офлайн — GGate в Белграде. Выступление перед аудиторией — всегда стресс, особенно если это первый опыт. На GGate я впервые делилась своим опытом в офлайн-формате, и это был важный шаг в развитии моей уверенности как лидера и спикера.
Наша команда скоро вырастет до 300 человек. Это момент, который я сейчас жду с особым трепетом. Ещё чуть-чуть, и нас будет 300. Я помню, как приходила в компанию, где было всего 13 сотрудников, и это сравнение поражает. Этот рост — результат огромной работы всей команды, и я горжусь тем, что являюсь частью этого пути.
Эти моменты — не просто вехи в истории компании, а мои личные точки роста. Они сформировали меня как лидера и научили ценить каждую победу, большую или маленькую.
Один из ключевых моментов — это масштабирование команды. Когда я пришла в компанию, нас было всего 13 человек, и все решения можно было принимать лично, зная каждого сотрудника и все процессы. Но когда команда начала расти, мне пришлось учиться делегировать, доверять и выстраивать структуру. Это было нелегко: сначала я пыталась держать всё под контролем, но со временем поняла, что контроль — это не про управление, а про ограничение.
Ещё один важный момент — управление в кризис. Были периоды, когда приходилось быстро адаптироваться к изменениям на рынке и пересматривать привычные подходы. В такие моменты ты не можешь полагаться только на интуицию или прошлый опыт — нужно изучать новые стратегии, быть гибким и учиться принимать решения в условиях неопределённости.
И, конечно, работа с людьми. Каждый человек в команде уникален, и я поняла, что нельзя использовать один подход ко всем. Пришлось учиться понимать разные типы мотивации, развивать эмпатию и находить баланс между результатами и поддержкой команды. Это, пожалуй, самая сложная, но и самая благодарная часть работы.
В целом, быть руководителем — это не про «знать всё», а про готовность учиться и меняться каждый день. И в этом, наверное, главное удовольствие и вызов этой роли.
Из инструментов используем PeopleForce как HRM-систему для учета сотрудников и процессов, Confluence для организации внутреннего хранения информации и знаний, Slack для ежедневной коммуникации, а для управления задачами — Jira и Notion. Также проводим регулярные созвоны и раз в квартал — масштабные встречи для синхронизации и подведения итогов.
Ещё важно неформальное общение. Даже небольшие онлайн-тимбилдинги, мемы в чатах или просто разговоры помогают сохранять сплочённость, даже если большая часть команды работает удалённо.
С ростом компании наша культура, конечно, трансформировалась. Когда нас было 13 человек, всё было проще — коммуникация строилась естественно, каждый знал всех лично. С увеличением команды до сотен людей пришлось сознательно формировать культуру: прописывать ценности, внедрять ритуалы и процессы, которые помогают сохранять сплочённость.
Но главное для меня — это сохранить ключевое: уважение, поддержку и открытость внутри команды. Даже сейчас, когда мы уже выросли в большой холдинг, я вижу, как важно оставаться гибкими, чтобы культура адаптировалась к изменениям, но при этом сохраняла свою основу. Ведь сильная корпоративная культура — это фундамент любого устойчивого роста.
Профессиональное развитие. Мы предлагаем сотрудникам возможности для роста: обучение, участие в интересных проектах, повышение ответственности. Важно, чтобы каждый видел, куда он может двигаться внутри компании, и как его работа влияет на общий успех.
Прозрачность и вовлечённость. Мы стараемся держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании: делимся планами, результатами, обсуждаем цели. Когда люди понимают, зачем и куда мы движемся, они чувствуют себя частью чего-то большего.
Признание и поддержка. Простое «спасибо» или признание заслуг может сделать больше, чем кажется. Мы стараемся отмечать успехи, будь то индивидуальные достижения или работа команды.
Рабочая атмосфера и культура. Мы работаем над тем, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, будь то в офисе или удалённо. Это касается как удобных условий, так и неформального общения, которое помогает снять стресс и укрепить командный дух.
Финансовая мотивация. Конечно, зарплата, бонусы и другие материальные поощрения остаются важным элементом. Мы стараемся быть конкурентоспособными на рынке, чтобы сотрудники знали, что их труд ценится.
В конечном итоге долгосрочная мотивация — это не только про деньги или карьерный рост, это про создание среды, где людям интересно и комфортно работать, где они чувствуют, что их вклад важен и значим.
Не могу выделить одного прямо самого преданного, но точно в их число входит Женя. Это человек, который не только ведёт весь наш креатив и видеоконтент, но и управляет работой над YouTube-каналами, спонсорскими проектами и международными командами, включая коллег из Индии. Его подход вдохновляет и задаёт высокий стандарт для всей команды. Я попросила его написать свою историю и ответить на твой вопрос:
«Всё началось с, наверное, самого быстрого собеседования в моей жизни. На тот момент я работал фрилансером и баловался монтажом и видеоконтентом, но искал официальную работу для стабильности. Уже получил оффер на должность продавца в книжный магазин, даже расписание стажировки пришло. Но в тот же день мне позвонил HR и сказал срочно приехать в офис. Через 20 минут я был на месте. Мне задали всего пару вопросов — и сразу приняли. Так, я оказался в команде на прошлой работе, где и началось наше сотрудничество с Алиной.
Когда Алина решила перейти на новую должность в другой компании, через какое-то время она позвала меня с собой, и я без раздумий согласился. Я понимал, что вместе мы сможем добиться большего, и не ошибся.
Главное, что меня здесь удерживает, — это атмосфера доверия. Здесь мои идеи не тормозят, а дают возможность реализовать. Можно экспериментировать, пробовать нестандартные решения, и даже если ошибаешься — это воспринимается как часть пути. Такое отношение очень мотивирует двигаться вперёд.
Конечно, были моменты, когда меня пытались переманить другие компании. Были предложения с более высокими зарплатами, и я задумывался. Но я сделал ставку на команду, на общую философию работы и наш «голод» к победам. Я знал, что это приведёт к росту возможностей, интересных проектов и условий. Так и случилось: с каждым годом мы делаем всё более качественные и масштабные проекты, и это напрямую улучшило мой уровень жизни. Я остался — и не прогадал.»
По нашему опыту, для таких шагов нужны три ключевых фактора:
И знаешь, я до сих пор, даже не в шутку, считаю нас стартапом. По сравнению с гигантскими корпорациями нам ещё так много нужно сделать, чтобы приблизиться к их масштабу и уровню влияния. Но в этом есть и свои плюсы: у нас остаётся гибкость, креативность и возможность быстро адаптироваться, что часто бывает недоступно большим игрокам. Так что мы в процессе, и это самый интересный этап.
При этом нужно признать, что не всем бизнесам обязательно масштабироваться. Иногда правильным решением будет честно оценить свои желания и мотивацию, осознать своё стабильное место на рынке и принять решение оставаться сильным нишевым игроком. Это тоже стратегия, которая может приносить успех — быть экспертом в своей области, работать на постоянный результат и сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе.
Если говорить о масштабировании и привлечении инвестиций, то важно понимать, что вариантов несколько, и каждый из них зависит от целей и специфики компании.
Конкретно у нас, как у компании, нет необходимости в стороннем финансировании, но если рассматривать команды, которые видят в себе силы и экспертность для масштабирования, то одним из лучших вариантов может быть присоединение на условиях партнёрства к крупным холдингам. Это даёт возможность не только получить финансовую поддержку, но и доступ к готовой инфраструктуре, лучшим сделкам, технологическим решениям и экспертной базе. Такой подход позволяет командам не тратить годы на построение собственных процессов, а сразу удвоить или утроить свои результаты, используя уже отработанные механизмы.
Для тех, кто хочет искать финансирование вне аффилиейт-маркетинга, это может быть работа с частными инвесторами, венчурными фондами или стратегическими партнёрами. Однако здесь нужно быть готовыми к тому, что такие инвестиции требуют чёткой стратегии, понимания вашей уникальной ценности и готовности к открытой отчётности перед инвесторами.
Всё зависит от того, какой путь кажется наиболее подходящим, но важно помнить, что не всегда масштабирование должно быть самостоятельным — иногда партнёрство с сильным игроком на рынке может дать гораздо больший эффект.
С таким руководящим составом, как у Already Media — с нашими хедами департаментов и C-level командой — кажется, что у компании и её владельцев просто не может быть проблем.
Но если серьёзно, то при таком быстром росте рано или поздно любая компания сталкивается с вызовами, которые неизбежны. Это могут быть:
Но главное — помнить, что кризисы неизбежны, особенно у быстрорастущих компаний. Это не проблема сама по себе, а возможность пересобрать бизнес на более прочной основе. И именно способность справляться с этими вызовами отличает успешные компании от тех, которые останавливаются на полпути.
Роль CEO в каждой компании уникальна. Например, Стив Джобс был визионером, сосредоточенным на продукте, Илон Маск — человек, который вовлечён практически во все детали своих проектов, а Ричард Брэнсон строит свою империю на доверии к своим командам и минимальном участии в операционных вопросах. И все эти подходы работают — главное, чтобы они подходили конкретной компании и её этапу развития.
Если говорить обо мне, то я постоянно ищу новые подходы и стараюсь соединять в себе максимум: стратегическое видение, операционное участие и креативные решения. Но как только нахожу в компании человека, который идеально закрывает ту или иную функцию, могу немного расслабиться и сосредоточиться на других задачах. Это позволяет мне держать баланс и быть уверенной, что каждый процесс в надёжных руках.
Что мотивирует? В первую очередь, моя команда. Видеть, как люди горят своей работой, как они растут, берут на себя ответственность и делают невозможное — это даёт невероятный заряд. Я чувствую, что не имею права останавливаться, потому что мы вместе строим что-то большее, чем просто бизнес.
Плюс, меня очень драйвят результаты. Каждый успешный проект, каждая цифра, которая показывает, что мы растём, — это как топливо. И, конечно, я всегда думаю о будущем. Я вижу, сколько ещё предстоит сделать, сколько амбициозных целей у нас впереди, и это не даёт расслабиться.
Ну и ещё немного — я просто люблю своё дело. Это не всегда легко, но когда ты делаешь то, что тебе действительно нравится, останавливаться просто не хочется.
А конкретно сейчас меня мотивирует формулировать и писать мои ответы на твои вопросы. Я понимаю, что многие смогут узнать в них себя, смогут понять, что они не одни испытывают те или иные эмоции — и это кайф, быть полезной.
Я даже не могу сейчас вспомнить другие свои хобби, потому что полтора месяца назад моя жизнь изменилась на 360 градусов. Всё, что было раньше, будто растворилось, и теперь мне приходится выстраивать свою жизнь с нуля, но уже с учётом потребностей этого пушистого диктатора. Зато каждый день теперь ярче, смешнее и немного хаотичнее.
Как я уже говорила выше, появление щенка — это, конечно, радость, но первые месяцы с собакой — это настоящая перестройка жизни. Ты привыкаешь к нему, а он — к тебе. Причём важно помнить, что он ещё совсем маленький и совершенно не умеет себя вести.
Так вот, около месяца назад был важный созвон с партнёрами: напряжённая дискуссия, сосредоточенные переговоры. Ален на тот момент буквально пару дней, как научился гавкать. Всё шло отлично, пока неожиданно у меня не сели наушники, и звук переключился на компьютер. В этот момент щенок проходил мимо зеркала, увидел себя в отражении — и начал заливаться громким лаем.
Картина была комичная: я смотрю на Алена, он смотрит на своё отражение, а собеседники смотрят на меня в замешательстве. Пришлось взять его на руки и до конца созвона сидеть, одной рукой поглаживая его, чтобы он перестал бояться «собаку из зеркала», а другой — продолжать обсуждение с партнёрами.
Ситуация оказалась не такой критичной: партнёры отнеслись с пониманием, мы всё успешно обсудили, а Ален стал настоящим участником моего рабочего процесса. Сейчас он уже спокойно ходит со мной в офис, обожает всех вокруг, и, кажется, его популярность среди коллег растёт с каждым днём. Кто знает, может, он даже претендует на роль неофициального талисмана команды
Не буду спрашивать про цели и планы на следующий год — просто попрошу пожелать что-нибудь нашим читателям.
Мой главный совет — цените свои маленькие победы. В суете мы часто стремимся к глобальным целям, забывая, что жизнь состоит из маленьких моментов радости и успеха. Остановитесь, похвалите себя за то, что уже сделано, и дайте себе время на перезагрузку — вы этого заслуживаете.
А ещё не бойтесь пробовать новое, даже если страшно. Мне лично страшно достаточно часто, но я стараюсь воспринимать страх как индикатор, что я делаю что-то важное. Иногда самые интересные и неожиданные вещи начинаются именно с того, что вы решились выйти из зоны комфорта.
В нашем интервью CEO Already Media рассказывает о ключевых точках роста, особенностях корпоративной культуры, сложностях выхода на международную арену, а ещё делится личными историями — от забавных факапов до секретов мотивации и лидерства.
Лидерство и развитие
Ты, скорее всего, замечаешь, как работают CEO в других компаниях, как они руководят и чего добиваются в итоге. Расскажи, в чем фишка или изюминка твоего стиля лидерства? Как ты пришла к нему?
Моя изюминка в том, что я всегда стараюсь быть не только лидером, но и партнером для своей команды. Я верю в то, что успех компании — это не только результат работы CEO, но и вклад каждого сотрудника. Поэтому мой стиль руководства строится на доверии, открытости и совместной работе.Материал с канала: ProTraffic | Арбитраж трафика
Я пришла к этому через свой собственный опыт — пробовала разные подходы, наблюдала за другими и, конечно, училась на своих ошибках. В начале пути я думала, что лидер должен быть строгим, держать всё под контролем и всегда быть «над» процессами. Но со временем поняла, что это не моя история. Когда ты показываешь, что ценишь мнение команды, принимаешь их идеи и делишься своими, то достигаешь гораздо большего.
Я бы назвала свой стиль «гибким»: где-то я направляю и поддерживаю, а где-то просто доверяю и не вмешиваюсь. Это позволяет мне быть в курсе всех процессов, но не превращаться в «микроменеджера». Думаю, главное — это сохранять баланс между контролем и свободой.
Если коротко: моя «фишка» — это люди и умение слышать их. Когда ты вкладываешься в развитие команды, они отвечают вовлечённостью и результатами.
Можешь назвать ключевые точки роста тебя как руководителя Already Media? Даты в истории кампании, успешные моменты, к которым ты причастна.
Алина ФаменокCEO Already Media
За почти пять лет работы в компании произошло множество значимых событий, но есть те моменты, которые отпечатались в памяти особенно ярко. Они стали ключевыми точками моего роста как руководителя и важными вехами в истории Already Media. Вот несколько из них:
1 июня 2020 года — мой первый официальный рабочий день. Это был день, с которого началась моя история в компании. Тогда в команде было всего 13 человек, и я сразу поняла, что здесь многое придётся строить с нуля. Этот момент запомнился мне как отправная точка — много энергии, драйва и полное ощущение того, что впереди большие перемены.
12 января 2022 года — день рождения бренда компании. Этот день для меня особенно значим. Мы завершили создание и представили миру наш бренд, который отражает нашу суть. Название, концепция, основные посылы — во всём этом я принимала непосредственное участие. Именно 12 января мы отправили партнёрам рассылку с объявлением об этом и с тех пор считаем этот день днём рождения Already Media. Вдохнуть жизнь в бренд, который так сильно отражает нашу философию и дух, было невероятно волнительно и приятно.
Первая конференция — Sigma Malta. До этого мы уже пару лет успешно работали и показывали отличные результаты, но на конференции не ездили по разным причинам — не было особой необходимости. Однако именно на первой Sigma Malta я увидела весь масштаб рынка и ниши, в которой мы уже были успешны. Это был момент инсайта, когда я почувствовала особый вайб и чётко осознала, где мы находимся и к чему стремимся. Очень мощная точка роста.
Моё первое интервью на «Точке Джи». Выход в публичное пространство всегда волнителен. Это интервью вызвало много эмоций: я получила как порцию хейта, так и огромное количество поддержки. Но самым важным моментом для меня стали истории от HR-команды, когда кандидаты, уходившие думать об оффере, возвращались и говорили, что моё интервью и видео помогли им принять положительное решение. Это стало для меня настоящим подтверждением, что я делаю всё не зря.
Первое выступление офлайн — GGate в Белграде. Выступление перед аудиторией — всегда стресс, особенно если это первый опыт. На GGate я впервые делилась своим опытом в офлайн-формате, и это был важный шаг в развитии моей уверенности как лидера и спикера.
Наша команда скоро вырастет до 300 человек. Это момент, который я сейчас жду с особым трепетом. Ещё чуть-чуть, и нас будет 300. Я помню, как приходила в компанию, где было всего 13 сотрудников, и это сравнение поражает. Этот рост — результат огромной работы всей команды, и я горжусь тем, что являюсь частью этого пути.
Эти моменты — не просто вехи в истории компании, а мои личные точки роста. Они сформировали меня как лидера и научили ценить каждую победу, большую или маленькую.
Были ли этапы, когда приходилось менять свои подходы к управлению? Учиться чему-то новому или вообще полностью переучиваться в определённом направлении?
Да, такие этапы были, и не раз. Руководство — это постоянное развитие, и чем больше ты работаешь, тем чаще понимаешь, что то, что работало вчера, сегодня может быть уже неэффективным.Один из ключевых моментов — это масштабирование команды. Когда я пришла в компанию, нас было всего 13 человек, и все решения можно было принимать лично, зная каждого сотрудника и все процессы. Но когда команда начала расти, мне пришлось учиться делегировать, доверять и выстраивать структуру. Это было нелегко: сначала я пыталась держать всё под контролем, но со временем поняла, что контроль — это не про управление, а про ограничение.
Ещё один важный момент — управление в кризис. Были периоды, когда приходилось быстро адаптироваться к изменениям на рынке и пересматривать привычные подходы. В такие моменты ты не можешь полагаться только на интуицию или прошлый опыт — нужно изучать новые стратегии, быть гибким и учиться принимать решения в условиях неопределённости.
И, конечно, работа с людьми. Каждый человек в команде уникален, и я поняла, что нельзя использовать один подход ко всем. Пришлось учиться понимать разные типы мотивации, развивать эмпатию и находить баланс между результатами и поддержкой команды. Это, пожалуй, самая сложная, но и самая благодарная часть работы.
В целом, быть руководителем — это не про «знать всё», а про готовность учиться и меняться каждый день. И в этом, наверное, главное удовольствие и вызов этой роли.
Я читал в других интервью тезисы про выход Already Media на глобальный рынок, и, соответственно, рост компании. С какими трудностями ты столкнулась как CEO в связи с выходом на мировую площадку?
Выход на глобальный рынок потребовал пересмотра внутренних процессов, чтобы соответствовать новым стандартам и темпам работы. Самым сложным оказалось перестроить мышление — начать думать масштабнее, учитывать не только текущие задачи, но и перспективы в глобальном контексте. И при этом важнейшим вызовом стал баланс между быстрым ростом компании и сохранением её внутренней культуры, которая для меня всегда была ключевым приоритетом.Управление командой
У вас огромный холдинг с более чем 250 сотрудниками: офисы, удалена. Как вы выстраиваете коммуникацию внутри команды? Какие инструменты или принципы вы используете, чтобы сохранять баланс эффективности и сплоченности?
На самом деле, у нас нет ничего сверхъестественного — мы строим коммуникацию на понятных и проверенных принципах. Во-первых, у нас чёткая структура и распределение ответственности. Каждый знает свои задачи и цели, но при этом мы всегда готовы поддержать друг друга, когда это необходимо. Это помогает сохранять баланс между эффективностью и командным духом.Из инструментов используем PeopleForce как HRM-систему для учета сотрудников и процессов, Confluence для организации внутреннего хранения информации и знаний, Slack для ежедневной коммуникации, а для управления задачами — Jira и Notion. Также проводим регулярные созвоны и раз в квартал — масштабные встречи для синхронизации и подведения итогов.
Ещё важно неформальное общение. Даже небольшие онлайн-тимбилдинги, мемы в чатах или просто разговоры помогают сохранять сплочённость, даже если большая часть команды работает удалённо.
Как ты считаешь, играет ли корпоративная культура роль в общем успехе компании? Менялась ли она с ростом компании?
Корпоративная культура играет огромную роль в успехе компании. Это нечто большее, чем просто правила или ценности — это то, что объединяет людей, создаёт атмосферу, в которой хочется работать и добиваться результатов. Без сильной культуры сложно удержать талантливых людей и выстроить долгосрочные отношения внутри команды.С ростом компании наша культура, конечно, трансформировалась. Когда нас было 13 человек, всё было проще — коммуникация строилась естественно, каждый знал всех лично. С увеличением команды до сотен людей пришлось сознательно формировать культуру: прописывать ценности, внедрять ритуалы и процессы, которые помогают сохранять сплочённость.
Но главное для меня — это сохранить ключевое: уважение, поддержку и открытость внутри команды. Даже сейчас, когда мы уже выросли в большой холдинг, я вижу, как важно оставаться гибкими, чтобы культура адаптировалась к изменениям, но при этом сохраняла свою основу. Ведь сильная корпоративная культура — это фундамент любого устойчивого роста.
Сейчас, как и всегда, присутствует текучка как рядовых сотрудников, так и профильный специалистов уровня C-level. Как вы мотивируете сотрудников в долгосрочной перспективе?
Долгосрочная мотивация сотрудников — это всегда комбинация материальных и нематериальных факторов. Мы стараемся подходить к этому комплексно, учитывая разные потребности и интересы людей.Профессиональное развитие. Мы предлагаем сотрудникам возможности для роста: обучение, участие в интересных проектах, повышение ответственности. Важно, чтобы каждый видел, куда он может двигаться внутри компании, и как его работа влияет на общий успех.
Прозрачность и вовлечённость. Мы стараемся держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании: делимся планами, результатами, обсуждаем цели. Когда люди понимают, зачем и куда мы движемся, они чувствуют себя частью чего-то большего.
Признание и поддержка. Простое «спасибо» или признание заслуг может сделать больше, чем кажется. Мы стараемся отмечать успехи, будь то индивидуальные достижения или работа команды.
Рабочая атмосфера и культура. Мы работаем над тем, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, будь то в офисе или удалённо. Это касается как удобных условий, так и неформального общения, которое помогает снять стресс и укрепить командный дух.
Финансовая мотивация. Конечно, зарплата, бонусы и другие материальные поощрения остаются важным элементом. Мы стараемся быть конкурентоспособными на рынке, чтобы сотрудники знали, что их труд ценится.
В конечном итоге долгосрочная мотивация — это не только про деньги или карьерный рост, это про создание среды, где людям интересно и комфортно работать, где они чувствуют, что их вклад важен и значим.
Можешь рассказать о самом преданном сотруднике компании? Как он попал в команду, что ему нравится, и не думал ли он сменить работодателя?
Не могу выделить одного прямо самого преданного, но точно в их число входит Женя. Это человек, который не только ведёт весь наш креатив и видеоконтент, но и управляет работой над YouTube-каналами, спонсорскими проектами и международными командами, включая коллег из Индии. Его подход вдохновляет и задаёт высокий стандарт для всей команды. Я попросила его написать свою историю и ответить на твой вопрос:
«Всё началось с, наверное, самого быстрого собеседования в моей жизни. На тот момент я работал фрилансером и баловался монтажом и видеоконтентом, но искал официальную работу для стабильности. Уже получил оффер на должность продавца в книжный магазин, даже расписание стажировки пришло. Но в тот же день мне позвонил HR и сказал срочно приехать в офис. Через 20 минут я был на месте. Мне задали всего пару вопросов — и сразу приняли. Так, я оказался в команде на прошлой работе, где и началось наше сотрудничество с Алиной.
Когда Алина решила перейти на новую должность в другой компании, через какое-то время она позвала меня с собой, и я без раздумий согласился. Я понимал, что вместе мы сможем добиться большего, и не ошибся.
Главное, что меня здесь удерживает, — это атмосфера доверия. Здесь мои идеи не тормозят, а дают возможность реализовать. Можно экспериментировать, пробовать нестандартные решения, и даже если ошибаешься — это воспринимается как часть пути. Такое отношение очень мотивирует двигаться вперёд.
Конечно, были моменты, когда меня пытались переманить другие компании. Были предложения с более высокими зарплатами, и я задумывался. Но я сделал ставку на команду, на общую философию работы и наш «голод» к победам. Я знал, что это приведёт к росту возможностей, интересных проектов и условий. Так и случилось: с каждым годом мы делаем всё более качественные и масштабные проекты, и это напрямую улучшило мой уровень жизни. Я остался — и не прогадал.»
Стартап VS Международная компания
По твоему опыту, скоро времени, ресурсов и сотрудников нужно, чтобы старта вышел на международный уровень?
Всё зависит от специфики стартапа, но я могу сказать, что выход на международный уровень — это всегда долгий и трудоёмкий процесс. Нельзя назвать точное количество времени, ресурсов или сотрудников, которые нужны, потому что многое зависит от целей, рынка и стратегии.По нашему опыту, для таких шагов нужны три ключевых фактора:
- Сильная команда — это не обязательно сотни людей, но должны быть профессионалы, готовые работать с полной отдачей.
- Чёткое видение и стратегия — без них даже большие ресурсы не гарантируют успеха.
- Гибкость и готовность учиться — международный рынок требует адаптации, и иногда приходится полностью менять подход.
И знаешь, я до сих пор, даже не в шутку, считаю нас стартапом. По сравнению с гигантскими корпорациями нам ещё так много нужно сделать, чтобы приблизиться к их масштабу и уровню влияния. Но в этом есть и свои плюсы: у нас остаётся гибкость, креативность и возможность быстро адаптироваться, что часто бывает недоступно большим игрокам. Так что мы в процессе, и это самый интересный этап.
Как владельцу стартапа определить, что ему пора масштабироваться? И что будет, если не предпринимать ничего?
Важно понимать: масштабирование — это не просто рост ради роста. Оно требует подготовки, ресурсов и стратегии. Если стартовать слишком рано, можно столкнуться с нехваткой команды, финансирования или банально перегрузить процессы. Главное — найти баланс между готовностью к масштабированию и осознанным подходом.При этом нужно признать, что не всем бизнесам обязательно масштабироваться. Иногда правильным решением будет честно оценить свои желания и мотивацию, осознать своё стабильное место на рынке и принять решение оставаться сильным нишевым игроком. Это тоже стратегия, которая может приносить успех — быть экспертом в своей области, работать на постоянный результат и сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе.
Вдогонку предыдущему вопросу: если было принято решение кратно расти, выходить на новые рынки и увеличивать штат, где брать инвестиции в нашей сфере? Идти к холдингам или искать инвесторов вне аффилиейт-маркетинга?
Если говорить о масштабировании и привлечении инвестиций, то важно понимать, что вариантов несколько, и каждый из них зависит от целей и специфики компании.
Конкретно у нас, как у компании, нет необходимости в стороннем финансировании, но если рассматривать команды, которые видят в себе силы и экспертность для масштабирования, то одним из лучших вариантов может быть присоединение на условиях партнёрства к крупным холдингам. Это даёт возможность не только получить финансовую поддержку, но и доступ к готовой инфраструктуре, лучшим сделкам, технологическим решениям и экспертной базе. Такой подход позволяет командам не тратить годы на построение собственных процессов, а сразу удвоить или утроить свои результаты, используя уже отработанные механизмы.
Для тех, кто хочет искать финансирование вне аффилиейт-маркетинга, это может быть работа с частными инвесторами, венчурными фондами или стратегическими партнёрами. Однако здесь нужно быть готовыми к тому, что такие инвестиции требуют чёткой стратегии, понимания вашей уникальной ценности и готовности к открытой отчётности перед инвесторами.
Всё зависит от того, какой путь кажется наиболее подходящим, но важно помнить, что не всегда масштабирование должно быть самостоятельным — иногда партнёрство с сильным игроком на рынке может дать гораздо больший эффект.
Я уже спрашивал выше, с какими трудностями сталкивалась ты при выходе на глобальную арену. Расскажи, какие проблемы могут возникнуть у компании и её владельцев, к чему стоит быть готовыми.
С таким руководящим составом, как у Already Media — с нашими хедами департаментов и C-level командой — кажется, что у компании и её владельцев просто не может быть проблем.
Но если серьёзно, то при таком быстром росте рано или поздно любая компания сталкивается с вызовами, которые неизбежны. Это могут быть:- Кризис управления — когда старые методы перестают работать, и требуется пересмотр структуры, процессов или даже подходов к взаимодействию.
- Кризис роста — быстрый масштаб приводит к перегрузке системы: не хватает ресурсов, сотрудники выгорают, или процессы начинают «сбоить».
- Кризис недопонимания — когда внутри команды или между руководством и сотрудниками появляется разрыв: люди не видят общей цели или чувствуют, что их мнение не учитывается.
Но главное — помнить, что кризисы неизбежны, особенно у быстрорастущих компаний. Это не проблема сама по себе, а возможность пересобрать бизнес на более прочной основе. И именно способность справляться с этими вызовами отличает успешные компании от тех, которые останавливаются на полпути.
Должен ли CEO быть полностью погружен в операционную, или он также должен уметь заниматься стратегическим планированием бизнеса? Какое соотношение у тебя?
Нет, в идеале CEO не должен быть полностью погружен в операционку. Но знать, разбираться и ориентироваться по верхам — это его обязанность. Он всегда должен понимать, где и что посмотреть, какой отчёт открыть или к кому обратиться за ответом на тот или иной вопрос. Это про стратегическое управление с пониманием всех процессов.Роль CEO в каждой компании уникальна. Например, Стив Джобс был визионером, сосредоточенным на продукте, Илон Маск — человек, который вовлечён практически во все детали своих проектов, а Ричард Брэнсон строит свою империю на доверии к своим командам и минимальном участии в операционных вопросах. И все эти подходы работают — главное, чтобы они подходили конкретной компании и её этапу развития.
Если говорить обо мне, то я постоянно ищу новые подходы и стараюсь соединять в себе максимум: стратегическое видение, операционное участие и креативные решения. Но как только нахожу в компании человека, который идеально закрывает ту или иную функцию, могу немного расслабиться и сосредоточиться на других задачах. Это позволяет мне держать баланс и быть уверенной, что каждый процесс в надёжных руках.
Немного о личном и неофициальном
Давай немного уйдём от официоза и поговорим о насущном. Бешеные темпы роста, ответственность и куча других проблем — как ты держишься, не сдаешься и продолжаешь топить? Что тебя мотивирует?
Честно? Бывают моменты, когда кажется, что сил уже нет, но это длится недолго. У меня есть правило: если накатывает усталость, я даю себе немного «выгореть»: просто отключаюсь на день-два, чтобы перезагрузиться. Это помогает не загонять себя и возвращаться в строй с новыми силами.Что мотивирует? В первую очередь, моя команда. Видеть, как люди горят своей работой, как они растут, берут на себя ответственность и делают невозможное — это даёт невероятный заряд. Я чувствую, что не имею права останавливаться, потому что мы вместе строим что-то большее, чем просто бизнес.
Плюс, меня очень драйвят результаты. Каждый успешный проект, каждая цифра, которая показывает, что мы растём, — это как топливо. И, конечно, я всегда думаю о будущем. Я вижу, сколько ещё предстоит сделать, сколько амбициозных целей у нас впереди, и это не даёт расслабиться.
Ну и ещё немного — я просто люблю своё дело. Это не всегда легко, но когда ты делаешь то, что тебе действительно нравится, останавливаться просто не хочется.
А конкретно сейчас меня мотивирует формулировать и писать мои ответы на твои вопросы. Я понимаю, что многие смогут узнать в них себя, смогут понять, что они не одни испытывают те или иные эмоции — и это кайф, быть полезной.
Есть ли у тебя хобби? Чем ты занимаешься в свободное от работы время?
Физическая активность и психотерапия — это мастхэв для здоровья как физического, так и ментального, особенно при таком ритме жизни. А ещё недавно у меня появился щенок — мальтипу по имени Ален. Это маленькое пушистое существо стало настоящим открытием в моей жизни и полностью перевернуло мой привычный распорядок.Я даже не могу сейчас вспомнить другие свои хобби, потому что полтора месяца назад моя жизнь изменилась на 360 градусов. Всё, что было раньше, будто растворилось, и теперь мне приходится выстраивать свою жизнь с нуля, но уже с учётом потребностей этого пушистого диктатора. Зато каждый день теперь ярче, смешнее и немного хаотичнее.
Факапы. От них никуда не деться, они бывают абсолютно у всех, кто что-то делает. Расскажи о каком-нибудь интересном случае, связанным с тобой и твоей карьерой в Already Media. Можно что-то смешное или, наоборот, поучительное.
Как я уже говорила выше, появление щенка — это, конечно, радость, но первые месяцы с собакой — это настоящая перестройка жизни. Ты привыкаешь к нему, а он — к тебе. Причём важно помнить, что он ещё совсем маленький и совершенно не умеет себя вести.
Так вот, около месяца назад был важный созвон с партнёрами: напряжённая дискуссия, сосредоточенные переговоры. Ален на тот момент буквально пару дней, как научился гавкать. Всё шло отлично, пока неожиданно у меня не сели наушники, и звук переключился на компьютер. В этот момент щенок проходил мимо зеркала, увидел себя в отражении — и начал заливаться громким лаем.
Картина была комичная: я смотрю на Алена, он смотрит на своё отражение, а собеседники смотрят на меня в замешательстве. Пришлось взять его на руки и до конца созвона сидеть, одной рукой поглаживая его, чтобы он перестал бояться «собаку из зеркала», а другой — продолжать обсуждение с партнёрами.
Ситуация оказалась не такой критичной: партнёры отнеслись с пониманием, мы всё успешно обсудили, а Ален стал настоящим участником моего рабочего процесса. Сейчас он уже спокойно ходит со мной в офис, обожает всех вокруг, и, кажется, его популярность среди коллег растёт с каждым днём. Кто знает, может, он даже претендует на роль неофициального талисмана команды
Не буду спрашивать про цели и планы на следующий год — просто попрошу пожелать что-нибудь нашим читателям. Подойдёт совет, твой девиз или шутка.
Мой главный совет — цените свои маленькие победы. В суете мы часто стремимся к глобальным целям, забывая, что жизнь состоит из маленьких моментов радости и успеха. Остановитесь, похвалите себя за то, что уже сделано, и дайте себе время на перезагрузку — вы этого заслуживаете.
А ещё не бойтесь пробовать новое, даже если страшно. Мне лично страшно достаточно часто, но я стараюсь воспринимать страх как индикатор, что я делаю что-то важное. Иногда самые интересные и неожиданные вещи начинаются именно с того, что вы решились выйти из зоны комфорта.
